一场成功的大促活动一定不只是以KPI目标为之一导向。创新模式的推进应用,危机公关下的团队响应,作为零售巨头在行业上以及社会上承担的责任和担当,这些或许会比KPI来的更有价值!
四月初,不平凡的初春开始恢复往日的平静。对于新零售行业,疫情的缓解也逐渐平稳生态链的运转。2020年新零售的格局在洗礼后,业务的聚焦点也从前端促销转移到后端履约的体验闭环,同时很大程度的推进企业在危机公关下的应对。
618大促的筹备显然是这次危机公关下的首次应用,疫情的发展和城市的防御仍然都具备太多的不可预知性,这就要求我们重点精细化的复盘并吸取年货节的经验教训,为接下来的大促和未来可持续化的模式提供垫脚石。
一、活动销售预算拆解,明确销售指标GMV销售预算是业务的核心目标,年度销售预算通常会根据企业战略化布局和业务体量提前一年制定。明确年度销售预算后,接下来需要根据每月的销售浮动曲线和大促节点来拆解预算,并且颗粒度会细化到每个档位的活动上。(备注:由于数据敏感性,以下数据并非真实数据,仅供参考)
1. 从整体预算拆解到独立活动预算年货节作为S级活动,承担的销售指标自然是大头,活动大概占比全年的10%。假设年度销售额总预算为50亿,则年货节至少需要承担5亿,且为了确保盈利收益,活动的净利率均值需要到3%。
2. 从活动预算拆解到指标设定销售的完成离不开几个关键因素:新客数,老客数,转化率,客单价,订单量。我们公式化这些因素,然后拿到业务目前的客观数据嵌套进行拆解。
先回顾一个基础公式:销售额=UV*转化率*客单价
平均UV指标设定:根据最近3个月的历史表现,我们把转化率和客单价做为公式定量,UV则作为变量。这里假设,日常转化率30%,客单价70。则销售额的公式拆解为:5亿=UV*30%*70,则UV=2300万,年货节通常45天,则周期内均值DUV需要到53万。
销售曲线指标设定:任何一场S级大促都有自己的生命周期,每个时期根据销售表现制定促销节奏和销售产出。年货节战线长,我们区分6个阶段并设定不同的销售指标,详情见下图:
销售净利率指标设定:一场有效的活动校验最终有没有盈利,需要看净利率。净利率= (销售收入-商品成本-各项期间费用-税金)/ 销售收入*100%。
通常商品,人力,税金基本都是定值,更多的变量在于促销和推广层面。根据5亿的销售和3%净利率,我们推算促销和推广可支配费用为5000万。则这个5000万就是我们为整个年货节的总投入费用,如何用好这笔钱,ROI>1当然也是我们需要精打细算的事情。
二、从销售指标平衡资源倾斜销售的拆解和指标的设定对于一场大促的我们已经迈出之一步,接下来我们需要根据拆解后的各项指标盘活资源投入,给手枪安排足够充足的子弹!
1. 品牌资源盘点品牌方是大促内的核心角色之一,平台的转化/引流和资源都离不开品牌的支持。通常我们在业务初期,至少会联动平台内TOP 10-20个品牌进行意愿招标,通过往期的销售占比,力度投入,配合程度。最终筛选出10个品牌合作,合作形式包括平台轮播品牌日,品牌力度券,品牌自媒体矩阵推广,品牌代言人宣传等等。
敲定的10个品牌,我们需要按照日期轮播规划排期,一方面结合平台用户周期性品类偏好,其次结合平台整体品类结构性方向安排。
举例:周末宅在家用户生鲜蔬菜品类占比一周内更好,则周末投放生鲜品牌。周三办公族轻食品类购买占比高,则我们周三会投放牛奶/休食类品牌。以此类推,我们规划整体品牌排期。
2. 商品资源盘点大促盘品需要遵守的原则是务必按照销售节奏周期分别盘点,预热期引流款,品类期品类爆款, *** 期平台爆款等等。商品可以不太多,我们每个会场安排6-7个商品楼层,每个楼层6个或者9个商品,一共50款SKU左右。
商品核心围绕平台的主推品类,搭配特色主体化商品套装。年货节同样有销售曲线,且节日化色彩重,因此我们考虑盘品如下图:
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