数据产物司理的成长今朝还在早期，这样一定会导致市场对数据产物司理的需求在增加，所以这是时机。同样因为此刻还在早期，导致数据产物司理的岗亭成熟度低，对小我私家本领的要求高，但组织不必然能提供系统化的培训，所以需要靠小我私家贯通和命运。

数据产物司理本年出格火，市场上大有人宣扬数据产物司理年收入几十万打底，疫情之下其他岗亭收缩，唯数据产物司理独树一帜，不单高薪，还大量扩招。

也有资深数据从业者吐槽，产物司理的分类里都没有一类叫数据产物司理，用户型产物司理、平台型产物司理、贸易产物司理都有本身的组织阵营，有本身的job model 和提升蹊径，数据产物司理都不知道放哪。

渔歌以为数据产物司理没有想象中的那么好，也没有想象中的那么坏。假如客观来看数据产物司理的成长，今朝数据产物司理还处在岗亭成长的早期。

互联网产物司理这个岗亭经验了十几年的成长，依然不是一个类型、尺度化的岗亭，初入门的产物司理依然普遍缺少系统培训，要靠本身悟，幸运的则碰着一个好的领路人，但大部门产物司理依然是草泽身世，凭本身的感受和履历干事。尤其在互联网瞬息万变的大配景下，产物司理的本领、技术更缺少积淀，更多的靠掉坑、出坑、再掉坑、再出坑这种实际摔打，来积聚小我私家本领。甚至许多带产物司理团队的leader本身都没做过产物。

曾经有个配景经历鲜明的伴侣转产物司理，由于团队的产物司理都超有性格、各自举办，团队的老大也不懂产物，于是回收放养的打点计策。所以，短期看列位产物司理和老板的亲疏远近干系，恒久看用户反馈。但用户反馈需要时间周期，各人对用户反馈的声音也是半听半信，因为用户说的也不全对。

这位同学转产物到这个团队后懵逼了，一来本身不懂，二来也不知道谁懂产物，三来团队又需要一些短期拿业绩的对象，怎么办？

他很疾苦，想找个模范，本身又以为本身很优秀，谁都不平，这模范必定找欠好。一方面又有些心虚，对本身在产物上没辣么有信心，老板看上去也不太靠谱。

然后他选择走上了一条完全独立的蹊径，他的决定依据是：我的智商秒杀大大都人，我不比任何人差，只会比你们更优秀，所以我就是要独立自主做1个产物。于是开始了自信满满的趟坑之路。这也是一种选择，只要这个组织恒久足够海涵，以他的智商，多摔屡次，一连摔，每次都充实反思和吸取教导，早晚能爬出坑。

就连成长了十几年的产物司理都没有类型，更况且还处在早期的数据产物司理。今朝数据产物司理在大厂可能以数据为主营业务的公司较量常见，但纵然是大公司，全公司1000号人，大概也只有1-2个数据产物司理。在数据产物司理成长早期，人数很是有限的环境下，虽然会比其他产物司理更缺少系统培训，缺少类型，大概也没人能教我们，我们心里也未必看得上教我们的人。

加之，数据产物多数在数据团队，而数据团队又很大概附属于技能规模，可能说组织文化上偏技能打点，所以就呈此刻了前文提到的环境，数据产物司理就连产物司理的归类都放不进去。

数据产物司理的成利益在早期的阶段，进而抉择了：

市场对数据产物司理的需求增加；

数据产物司理很难，做好了也有竞争力。

一、市场对数据产物司理的需求在增加

企业的数字化理念越来越强，数字化电商、数字化家产企业、数字化处事商、数字化销售、数字化供给链、数字化政务……此类观念层出不穷。数字化赛道的竞争日益剧烈，那些充当排头兵的企事业单元或当局机构，既有数字化的使命，也有数字化的压力。

而数据产物司理则是这些企业或机构数字化的重要气力，假如不通过产物沉淀下来，可能构建护城河，数字化只是标语，一个浪头过来就流露无遗。

同时，企事业单元需要通过数字化，低落组织的运营本钱，提高决定科学性和决定效率，这是一种更强大的内驱动力，也更容易落地。

渔歌打仗过1家企业，公司年营业额5个亿阁下，员工数300阁下，也就是年人均产值167万。但没有1小我私家是专业做数据的，也没有数据团队，然而又人人都在找数据跟老板讲述，但同一个指标每小我私家讲述的都纷歧样，所以老板也不知道到底哪个业务做得好，哪个业务做的欠好，进而导致打点者的打点边际明明下降。可是公司需要拓展新的业务，问题来了，拓展了也不知道哪些业务收益高，因为许多用度无法分摊到详细的业务，利润也有许多种算法口径。这样的企业出格需要数据产物司理，统一各人的视角，低落老板的决定本钱，企业打点和协同轻松了，才气拓展新业务。

所以，跟着企事业单元数字化理念的深入，跟着企业低落打点和运营本钱的诉求加剧，数据产物司理的市场需求简直在增加。

做为数据产物司理，我们每小我私家要想想，我们对企业的孝敬到底是什么？