狭义的用户思维只聚焦在产物利用者这一个用户视角，而PM应该拥有广义的用户思维，善于发明埋没的所有用户。本文从决定阐明、需求阐明、产物方案、产物开拓、交付利用5个方面报告产物司理的“广义用户思维”。

用户思维的观念，其实就是从用户出发，体贴用户要什么；然后企业/小我私家提供对应产物满意用户需求。

之所以建议用户思维，目标就是让产物开拓人员换位思考；用同理心感觉用户场景，最终能让产物/处事越发贴近需求本质。

可是一个产物的面世进程，会有多人协作，且经验很是多的环节才气完成，而每次相同都有差异水平的信息衰减。

一些人领略的用户思维，更多是狭义的，只聚焦在产物利用者这一个用户视角。而我却认为PM更应该拥有广义的用户思维，善于发明埋没的所有用户。

开始正文之前，我先界说2个观念：

用户：产物司理相同/反馈/交付的工具；

用户问题：用户的原始需求/好处诉求/存眷点。

接下来，我会以业务中台产物司理的视角，聊聊我所认为的“广义用户思维”。

为了便于各人领略，我们搭个框架，一次凭据产物设计的要害环节逐一切入来看。

差异场景中，我会不旷世入以上2个观念，去问用户是谁？用户碰着的问题是什么？

一、决定阐明（判定信息）

首先，之一环节是决定阐明，也是最重要的一个环节。

对一些纯用户产物或B端贸易化产物，市场/贸易阐明就属于这个领域。宏观上会按照市场、公司计谋、资源、竞争等综合信息来判定一个产物是否要做，如要做还要明晰大框架上的一些体量、收益、资源投入等要害指标。

而对业务中台（支撑类）产物司理，这个环节更多决定是某个业务需求要不要做，什么时候做，投入资源如何。

这里我们虚构一个案例，便于下文讲授：

案例：业务A、业务B别离给我（业务中台产物司理）提了【积分】成果和【优惠券】成果。

我吸收到这个需求，之一步应该怎么做，是直接跟他聊我们已经有这个成果？聊怎么实现本钱最小？聊我们资源排不上？

谜底：都不是。

在这里，我们首先明晰下这个场景下的用户和用户碰着的问题：

看到以上表格，各人就发明白，其实我们面临的不只仅是业务A和业务B这两个用户，其实尚有公司和中台部分这2个用户，而且差异用户之间是有优先级的。

所以，最终我们想要很好办理掉这4个用户的问题，必需先从整体长举办决定阐明，而非直接去聊【积分】【优惠券】成果。

颠末综合阐明，作为中台产物司理，你应该首先依次确定以下问题：

公司计谋层面，业务A和业务B自己处于何种位置？

业务A想要的【积分】成果，背后要办理的业务问题毕竟是什么？这个成果对业务自己助力如何？成果假如不能实现是否有其他替代方案？这个需求在业务层面的时间预期是？

业务B想要的【优惠券】成果，背后要办理的业务问题毕竟是什么？这个成果对业务自己助力如何？成果假如不能实现是否有其他替代方案？这个需求在业务层面的时间预期是？

如果最终确定想要办理业务A、B的问题，需要支持，那么【积分】【优惠券】成果在中台或许开拓周期如何？在现有项目布置基本上，假如排上，估量是什么节点开始和竣事？成果是否必需中台开拓，业务是否可有自主开拓的大概性？成果在中台角度，预判后续会有其他更多业务会用到吗？

针对以上问题的发问，我们稍微加工，可以获得以下信息：

公司层面：中台需要优先担保业务A的需求实现；

业务层面：业务A的【积分】成果，基础需求是需要一种抓手，将必然的预算，转化为可以晋升用户的平台粘性（登岸、欣赏、存眷店肆等）；业务B的【优惠券】成果，基础需求是想要一种抓手，将必然的预算，转化为可晋升平台用户的转化率（下单付出）；业务A和业务B对成果的实现预期都是在将来一个月内，时间上存在斗嘴；

中台资源：在将来的一个月内，资源有限，只能支持一个项目；

中台对需求实现的阐明：【积分】成果和【优惠券】成果都具备最重要的配合特征：私有化根据和畅通闭环；而更大的差别性是：积分范例不能针对购置工具举办利用限制但可零星化核销（譬喻一次耗损5个积分或100个积分），而优惠券范例可以针对购置工具举办利用限制但必需整券核销（一张要么核销要么不核销，不存在半张券核销）；