9月28日，深圳天图资本宣布斥资1亿元投资木屋烧烤，目标是将木屋烧烤打造成中国领先的烧烤品牌。木屋烧烤创办于2003年，目前在深圳、北京、天津共有33家店，创始人隋政军称他们的目标是在一年内超过海底捞，5年实现百城千店。在烧烤市场竞争愈发激烈的当下，木屋烧烤凭借什么能够获得天图资本的青睐?请看下文。

　　以下为木屋烧烤创始人隋政军口述：

　　做梦都没想到会去卖羊肉串

　　退回10年前，我做梦都没想到我会卖羊肉串。你就是把我吊到树上打，我也想不到我会做餐厅老板，永远也想不到。

　　我是1991年来的深圳，高中都没毕业。来深圳的之一份工作是当保安，当了一年半。在这一年半的过程中我在深大读夜大，拿到大专毕业证后去了中华自行车，4年里一路做到分公司老总。再后来我去了三洋，当时它在世界500强里排名200多位，担任市场部经理。

　　当时我的梦想是要做经理人，为了做所谓的经理，我后来辞职去参加补习班、参加全国的MBA联考，在这个过程中，一个非常偶然的机会就把自己拉到创业的漩涡里了。

　　我当时一个非常好的朋友有一个非常好的项目，他想创业，但是没人给他操盘，所以他就找我，非得让我去。那个项目跟烧烤没有关系，他当时也给了我那个项目的管理股，我说我不要了，于是就自己开始看看搞点儿什么其他项目。

　　当时我们经常出国，也经常吃烧烤，当时关于餐营业的标准化、产业连锁等已经开始讲了，我们觉得这个东西挺有发展前途的。那么究竟什么将来比较适合连锁呢?在中国，之一个适合连锁的是火锅，因为它的配送加工和流程很简单，不需要大厨;其他中餐都需要厨房的支持和经验;烧烤是介于传统中餐和火锅之间的品类。

　　2003年8月1日，木屋烧烤之一家店开业，起步资金只有2万块。那家店的面积特别小，只有5个员工、5张餐桌，但我们当时也没多想，就这么开始了。

　　之一家店的地址是深圳更大的城中村，年轻人最多。刚开始我们都还挺忐忑，但没想到之一天生意就很火爆，稀里糊涂的。其实很多所谓成功人士的前期成功都是运气，说白了就是天上掉了个馅饼砸到你脑袋上了。当然我们当时也用了一些营销的理念、概念，店的设计、展示也很漂亮，口味不错，性价比很高。这种把烧烤搬到屋里的模式当时也没人做，我们是之一个干的，就是这么回事儿。

　　连锁的五个层次

　　我们现在有33家分店，分布在深圳、北京、天津三个城市，未来计划5年内开到百城千店。

　　天图投的是我们的团队和管理能力。天图他们投资很谨慎，之前对全国的市场做过很深的调研，也考察了很多餐饮公司。他们给我们的总结让我挺自豪的：天图说，之一个能在中国烧烤品类里面称之为全国连锁的，他们考察的只有木屋烧烤。

　　另外一个原因是我们成功的跨地域经营，而且是跨城市的直营和大规模的复制。因为现在很多烧烤的品牌都属于在一个城市，或者是在小区域里面。而木屋烧烤在北京已经有十家店了，用了三年时间。

　　还有一个原因是他们觉得在看过的餐饮项目中，团队凝聚力和活力最强的是我们。这是他们投资我们的理由。

　　在这背后，我们自己总结和沉淀了一个系统、一个大的营销体系。

　　一是商业模式。里面包含了很多，包括采购、供应、品类、销售、定价、店面运营和装饰灯。二是运营管理模式，三是选址建店系统，四是营销集客系统，五是团队的培训选拔激励体系。这五大系统我们现在已经基本建立。

　　很多餐饮企业，所谓的连锁体系并没有建立。什么叫连锁?我认为在很多人的概念里，他们对连锁的理解并不深刻，大家简单的认为品牌统一了、有几家店了，就可以跟人家说自己是一个连锁企业了，但这其实只是连锁的之一步。

　　连锁的之一步叫做形联，也就是形式上的连接。有统一的招牌、菜单、装修、服装和价格，但这只是连锁的之一步。

　　第二步是物联。采购、配送、 *** 、加工系统要统一，像加盟店，各自采购、加工，各自有各自的渠道，这个就没有连在一起，作为连锁企业的规模效应就体现不出来，品质控制和安全管控也达不到。

　　第三个是软连，就是软件相连。你的运营体系、IT平台和IT系统是不是相通、是不是连在一起的?

　　第四个是人连。人员 *** 、训练、调配、晋升、激烈、考核是不是一套系统?你们是不是一个团队?如果各自为政，分属于不同老板的话，这个联盟联起来就不会很好。

　　第五个是心连。企业里要有统一的目标，这个目标是所有员工都认同的。

　　这是我认为的连锁的五个不同层次。如果这五个都能做到的话，将来你就能做成一个大而强的企业。现在很多在全国号称有上百家，甚至几百家连锁店的餐饮企业比比皆是，但绝大部分都是属于加盟的。