编辑导语：B端产物即为组织提供贸易代价的产物或处事，B端产物设计本领是产物司理需要具备的本领之一。本文作者通过正在筹划的计谋项目，总结B端产物设计的要领论，分享一些可以或许指导B端产物司理详细事情的要领，但愿对你有所辅佐。

最近我们正在筹划设计一个部分的计谋项目，方针是搭建一套可支持对外贸易化的零售SaaS系统，进程中涉及到一些B端产物设计的要领论，我以为有须要总结分享一下。

总体来看把进程分为以下三个阶段：

配景阐明

需求调研及阐明

系统搭建

详细每个阶段又分为若干步调，这些可以指导B端产物司理的详细事情，纯干货分享。

一、配景阐明

做配景阐明之一步先看需求来历，这抉择了项目标重要性和紧张性，凡是有以下几种：

1. 客户需求-条约、招标书

对付靠为大公司做定制开拓软件的企业来说，这是通例操纵，拿到条约或招标书后开始启动，有明晰的deadline，时间要求较量紧要。

2. 计谋需求-老板

做过C端产物司理的伴侣都经验过老板基于小我私家爱好、同理心，对人的领略，溘然提一些奇思妙想，但愿团队尽快落地。

而B端产物的处事工具是企业，需要基于业务的系统性逻辑思考，天马行空的身分会低许多，老板凡是是基于必然的洞察力发明将来大概会呈现的时机和变革，团结今朝计策上的差距，指出计谋偏向，但详细怎么做仍需要专业团队的阐明输出。

由于看的是将来计谋，老板相对会有耐性，会给团队足够的时间阐明筹备，属于重要但不紧张的项目，但会阶段性查抄成就，凡是半年或1年是一个节点。

3. 日常需求-产物司理

凡是是自发的，基于对产物体验的优化、竞品的对标、客户的反馈，环绕计谋需求有针对性的打造，重要性上不如计谋需求，紧张性上不如客户需求。

作为一家致力于打造SaaS产物的企业来说，第2和第3种需求将会是主旋律。虽然也不解除第1种需求，但比例应节制在10%-20%，传统的软件公司就完全是第1种需求驱动。

假如凭据凯勒&帕帕森的《最重要的事，只有一件》理论，那么对要吃SaaS贸易化这碗饭的企业来说，当前阶段这个计谋项目标筹划和落地就是独一，至少应该担保有一个 *** 团队要精心极力的做这一件事，其他工作都靠边。

配景阐明的第二步是“计谋五看”，别离是：

看情况

看行业

看客户

看竞争

看本身

从恒久视角洞见行业终局， 从全局视角调查领先名堂，从动态视角掌握趋势，再回到行业的本质，看看哪些对象是稳定的。

良知知彼，从情况、行业、客户阐明得出的行业时机点，团结从竞争、本身得出的计谋节制点，可以识别出将来的计谋时机，最终推导出where to go，既确定产物的方针和范畴。

每个产物都有特定的用户群体，确定产物方针和范畴实际上就是输出如下这段话：

我们的方针客户是一家 XXX 企业，今朝他们的事情 *** 是：XXX ，面对了 XXX 的痛点，我们可以通过提供 XXX 产物办理，可以到达 XXX 的结果。

把这段话中的XXX补齐，输出的就是我们的方针客户和产物，多段这样的话就构成了我们的方针客户群和产物范畴。

4. 以零售行业为例，输出“计谋五看”

4.1 行业终局

如我在《三维零售-我的最终理想》一文中所阐明，将来零售行业的终局可以用“商品-时间-价值”的三维坐标来暗示，原点就是“你在脑筋里想象某个对象，岂论是你曾经见过、用过，可能仅仅是一个设想时，都能以一个更符合的价值立马得到，而且瞬间呈此刻眼前”。

那么为了到达这个方针，企业首先会通过全渠道零售结构一条价值和时间的曲线，然后通过供给链C2B本领打造一个曲面，最后将这个曲面慢慢向原点趋近，越趋近于原点的企业竞争力越强。

换个角度，谁可以或许有效辅佐零售企业趋近这个终局，谁就可以在企业处事市场中分得一杯羹。

4.2 领先名堂